“SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA VISIÓN SISTÉMICA”

Un ensayo para mi Seminario de Teoría Organizacional con la profesora Rubí Iris Medina Canseco.

Aproximadamente en el siglo V a.C., el filósofo griego Heráclito llegó a la conclusión de que “nadie puede bañarse dos veces en el mismo río”, explicando el concepto de cambio como un proceso en el que el cosmos se encuentra en constante movimiento, un movimiento que, aunque imperceptible, resulta imparable. Así, explicaba Heráclito que, aunque las cosas parezcan incólumes, nunca son exactamente las mismas. Heráclito creía también que, así como el sencillo goteo del deshielo en las montañas crece y corre hasta convertirse, en los verdes valles agrícolas, en el caudaloso río en el que nadie se puede bañar dos veces, del mismo modo cada pequeña acción y cada pequeño suceso ejercía su sutil influencia sobre el gran devenir del cosmos cambiante.

Unos cuantos añitos después, cosa de dos milenios más o menos, el Dr. David Bohm, un físico de la Universidad de Londres, rescató la idea de Heráclito para formular una teoría que intenta abarcar al Universo como un todo fluido y compacto, introduciendo el concepto de la lógica del cambio, donde resaltan los conceptos de “flujo” y “cambio”, de nueva cuenta nos hablan de un proceso continuo e imparable, un proceso oculto “por debajo de la realidad”.

Tiempo después, los biólogos chilenos Francisco Varela y Humberto Maturana acuñan el término autopoiesis a partir de los vocablos griegos αυτο-auto (“sí mismo”) y ποιησις-poiesis (“creación” o “producción”), literalmente significaría “producirse a sí mismo” o “crearse a sí mismo”. Es decir, la existencia de organismos y/o sistemas capaces de autorregularse, autotransformarse, en este caso a partir de la influencia de condiciones internas y externas. De hecho, para la autopoiesis no existe tal cosa como condiciones internas y externas, sino que todo forma parte de un sistema que está en constante intercambio.

Y, sobre los sistemas, hay que señalar al responsable de la Teoría General de Sistemas, el alemán Ludwig von Bertalanffy, quién señaló la existencia de sistemas dentro de sistemas (por ejemplo, el cuerpo humano) así como el hecho de que los sistemas son abiertos, no hay una frontera y/o un corte específico entre el sistema y su entorno o los otros sistemas, sino que están en constante intercambio de información y energía.

Llegados a este punto ya podemos pasar de los antecedentes. Me imagino que a estas alturas habrá lectores que ya habrán dejado la lectura, otros más pensarán que sólo estoy “echando rollo” y un par se habrá suicidado. Para aquellos lectores que hayan resistido la exposición de estas distintas visiones, llega el punto en el que se conecta con el tema que nos atañe: las organizaciones.

Considerar a las organizaciones como un sistema, como un “todo organizado conformado por partes que trabajan en conjunto”, no es en absoluto disparatado. Todo lo contrario, desde las primeras escuelas administrativas, se consideraba a las organizaciones como un conjunto de engranajes que, trabajando en armonía, garantizaban el éxito y supervivencia de la organización. Claro que los métodos para que el sistema funcionara fueron muy distintos y se fueron modificando conforme se transformó la economía, la sociedad, la visión humana, etc. Sin embargo, el elemento coincidente en las visiones fue el considerar al todo en conjunto con sus partes.

¿Cuál es pues la diferencia y por qué hacer hincapié en la visión sistémica, si es algo que viene casi gratuito? En realidad, como se mencionó, el elemento diferenciador de la teoría de sistemas consiste en la inclusión del contexto en la ecuación. Cierto que ya desde antes se consideraba a la organización como sujeta a las condiciones del entorno, el asunto aquí es que la visión sistémica no considera a la organización como sujeta al entorno, ni siquiera la considera como inmersa en este, sino que considera al entorno como PARTE del sistema.

¿Suena redundante el discurso? No importa, sigamos, ya quedará claro el por qué. Quedó ya dicho que el contexto es parte del sistema… pero ahora sucede que en el mismo contexto se encuentran inmersas otras organizaciones… ¿son estas también parte del sistema? Sí y no. Son parte del sistema en tanto cada modificación en estas afecta al contexto, que a su vez afecta a la primera organización. Podemos decir, de manera general, que se trata de sistemas y subsistemas interrelacionados, donde cada organización debe considerar la existencia, condiciones y cambios en las otras como un elemento que eventualmente implicará un cambio directo en ellas mismas.

Pongamos un ejemplo muy concreto para que quede claro: Hay un banco, llamémosle Banamox. Este banco tiene sus tarjetas de débito, de crédito, sus cuentas de cheques, etc., y sus modalidades, ofertas, intereses y demás asuntos ya establecidos. Banamox está, por supuesto, inmerso en un contexto, en este caso llamado mercado, en este caso el mercado financiero. Ahora bien, hay otro banco, llamémosle Sentendar, y Sentendar decide que a partir de ahora no cobrará intereses en sus tarjetas de crédito. Esto provoca que las preferencias de los clientes se dirijan hacia Sentendar, modificando las tendencias del mercado. Con esto, lo que le resta a Banamox es seguir la dirección que el mercado está siguiendo, dirección introducida en principio por Sentendar, y adoptar la medida de no cobrar intereses en sus tarjetas de crédito. Y por supuesto que, todas las instituciones bancarias (Bancemor, HCBS, Scatiobank, Exi, etc) tendrán que adoptar la misma medida, para adaptarse a las condiciones del mercado y garantizar su competitividad y permanencia.
Y, una vez que hemos tocado el punto de la competitividad y permanencia, pasemos a un breve listado de los puntos que las organizaciones deben considerar para evitar que, llegado algún momento de crisis, se esté en posición de rascarse la cabeza y preguntar “Y’ora, ¿qué pasó?”:

1. Sensatez sistémica. Éste concepto, propuesto por Bateson, implica la posibilidad de encuadrar aquellas intervenciones que influyen en el modelo de las relaciones que definen el sistema. Según nos señala Bateson, el conocer aquellos elementos que pueden influir de manera directa o indirecta en las distintas partes del sistema, en sus componentes, es poder prever, anticipar e incluso planear las acciones.

En el caso de Banamox, por ejemplo, conocer qué están haciendo los demás bancos, cuál es la situación económica actual predominante, cuándo y en qué se invierten las cantidades más importantes, etc. implicará la posibilidad de preparar estrategias que permitan no sólo ofrecer los productos más atractivos y novedosos a sus clientes, sino incluso adelantarse a las condiciones del mercado y, por ejemplo, evitar grandes pérdidas en un contexto económico inestable.

Una organización sensata parte de un profundo conocimiento de sí misma, ya que no puede aspirar a conocer ni su contexto ni sus posibilidades con respecto a él si no conoce sus fortalezas, debilidades y/o límites. Además, es necesario que las organizaciones comprendan que el entorno forma parte de sí mismas, una parte susceptible a cambios generados por la organización y también capaz (como ya se ha mencionado tal vez un poco insistentemente) de generar o forzar cambios en la organización. Este hecho de admitir al entorno como parte del sistema… aún yendo más allá, admitirlo al interior del sistema, favorece no sólo las relaciones y las interacciones, sino también el aprendizaje y la transformación.

Una organización sensata es, pues, aquella consciente de su rol y su significado dentro del sistema mayor. Este conocimiento lleva a explorar e incluso explotar su capacidad innata y sus posibilidades para generar modelos de cambio y desarrollo, modelos que le permitan evolucionar junto con el sistema.

Esta sensatez sistémica implica también saber que las organizaciones evolucionan o desaparecen con los cambios ocurridos en su contexto y su gestión estratégica. Por lo mismo, el éxito de estas organizaciones depende de actuar en concordancia con el contexto al que pertenecen. Sólo se puede sobrevivir CON y nunca CONTRA el entorno.
Un ejemplo muy claro está en los relojes de resorte, que terminaron por extinguirse a favor de los relojes con mecanismos digitales; los artesanos relojeros no consideraron una actualización, no consideraron adaptarse a su entorno, y tuvieron que resignarse a perder terreno frente a empresas como Casio.

Otro ejemplo está en las máquinas de escribir Olivetti, que quedaron obsoletas frente a un entorno donde las computadoras ganaban terreno. Para cuando Olivetti quiso reaccionar, el mercado estaba ocupado y las marcas líderes posicionadas.

2. Evitar el “egocentrismo” sistémico. En este caso, se trata de todo lo opuesto a una organización sensata. Se considera egocéntrica aquella organización que piensa en el entorno como un elemento ajeno, apenas relacionado consigo misma, como un simple escenario que afecta en poco o en nada las condiciones en las que se desarrolla.

Una organización egocéntrica es también aquella que se impone una visión rígida, aquella que tiene un concepto inamovible sobre lo que es y lo que hace, y se limita a mantener o incluso imponer dicha identidad a toda costa. Un ejemplo es el caso de la marca de pantalones Topeka, que se ha quedado desactualizada en cuanto al mercado de la moda. Topeka se dedica a hacer pantalones resistentes, antimanchas, de planchado fácil, pero muy tradicionales; Topeka no ha innovado en cuanto a materiales, colores o diseño desde la década de los 80. Esto se ha visto reflejado en que, de ser una de las marcas más vendidas y más populares, Topeka sea hoy una marca prácticamente desconocida y al borde de la desaparición.

Otro aspecto a resaltar de las organizaciones egocéntricas es el hecho de que están bien convencidos de su propia importancia y dejan de lado todo aquello concerniente con el sistema en el que están inmersas. Es el caso, por ejemplo, de las procesadoras de papel que, en aras de un lucro rápido, promueven la deforestación y desechan sus químicos y celulosa en los ríos. Estas plantas, a la larga, sufrirán un aumento en los precios y una escasez de su materia prima, que es la madera; además, la contaminación de los ríos, aunque no afecte directamente a la planta, afecta a la comunidad en la que la planta está ubicada y terminará por afectar no a la organización sino a las personas que laboran en ella, con desecación, desertificación o hasta envenenamiento con metales pesados.

Por último, las organizaciones egocéntricas se rigen por el “a ver qué pasa” en lugar de tomar acciones y configurar “lo que pasa”. Como parte del sistema, las organizaciones tienen inferencia en el entorno. Es por eso que actuar con el “a ver qué pasa”, implica renunciar a la posibilidad de modificar las condiciones a favor de la organización, a riesgo también de que algún competidor se adelante y entonces se encuentre en desventaja.

Es cierto que la complejidad de los sistemas es tal que incluso pareciera que los cambios llegan a depender del azar, pero confiar en que este “azar” actúe a favor sólo porque Jebús nos va a iluminar es jugar a la ruleta rusa. La mejor manera de prevenir inconvenientes, reveses y crisis es actuar en contra de ellos desde antes que se den: “la peor crisis es la que no se prevé”.

3. Contemplar una “lógica de causalidad recíproca”. La visión tradicional nos dice que a cada causa corresponde un efecto lineal. En un enfoque sistémico hay que desechar dicha visión: dentro de un sistema no hay un punto de partida definido, sino que hay múltiples causas y cada una de estas tiene múltiples efectos. Es un poco como cuando se colocan las bolas al inicio de un juego de billar: la bola blanca puede ser el desencadenante inicial, pero cada una de las bolas que golpea también golpea a las demás. Se puede visualizar también como las pequeñas ramitas en un racimo de uvas o incluso como las hebras de una telaraña, donde cada punto se conecta con los demás por medio de diversas ramificaciones.

Esta lógica de causalidad recíproca tiene también una estructura en forma de arcos o aún de un bucle, es decir, de un ciclo. Por ponerlo de una manera muy gráfica, como un resorte. Así, un paso inicial da lugar a otro y este a otro y así sucesivamente, que eventualmente volverá al punto inicial.

La importancia de esta visión al interior de una organización puede parecer sacada de la manga. No hay tal. Existe un relato interesante para ejemplificar esto:

“En una zona rústica de Inglaterra sucedía un hecho muy curioso, y es que a una época de bonanza y abundancia se sucedía inexplicablemente una época de escasez, bajas cosechas y hambruna. Los habitantes, intrigados y cansados, decidieron contratar los servicios de un detective de cierto renombre.

El detective llegó y, tras observar con atención las costumbres y estudiar las tierras de los sembradíos, reunió al pueblo y les expuso sus averiguaciones.
Cuando las cosechas eran malas y escasas, los hombres del pueblo debían abandonarlo para buscar trabajo en la ciudad, dejando a las mujeres solas y ellas, para acompañarse en su soledad, se conseguían gatos. Los gatos se comen a las ratas, y las ratas se comen las cosechas, por lo que cuando el pueblo se llenaba de gatos se acababan las ratas. Sin ratas, las cosechas podían crecer en abundancia, por lo que se avecinaba una época de riqueza.

Con este bello panorama, los hombres regresaban al pueblo a trabajar y, ya que andaban por ahí, pues se casaban. Las mujeres casadas ya no necesitaban gatos. Pero, cuando ya no había gatos, las ratas volvían, se comían las cosechas y todo comenzaba otra vez.

La solución del detective fue, pues, que cada familia tuviera un gato y lo cuidaran bien. El pueblo obedeció y todos vivieron felices para siempre”.

En este caso, las organizaciones deben saber que sus reveses y altibajos no tienen una sola causa y que muchas veces estas no son directamente identificables, sino que pueden venir de áreas tal vez un tanto lejanas y desatar una reacción en cadena que termine por alcanzarlas. Cierto que el acometido de vigilar todos y cada uno de los posibles elementos que pueden o no afectar de manera cercana o lejana a la organización es titánica, por decir lo menos. Lo que sí se puede hacer es, una vez conscientes de esta situación, mantener en equilibrio las distintas áreas de la empresa y vigilar constantemente la situación del entorno inmediato, es decir, aquél que está dentro del sistema.

Por último, es mi obligación puntualizar lo siguiente.

La visión sistémica, la Teoría de Sistemas, cuenta a su favor con la posibilidad de la organización de ajustarse a diversos cambios e incluso de crear las condiciones necesarias para seguir actuando en el sistema a su favor, además de que supone una autocrítica constructiva y el conocimiento de sí misma.

Pero también es cierto que complica las cosas dado que no permite establecer límites definidos: al contemplar al entorno dentro del sistema, ¿dónde debemos parar? ¿Hasta dónde se cuenta como dentro y desde dónde se puede considerar como fuera? ¿Es eso siquiera posible?

Además, supone la complicación de que las relaciones y direcciones resultan más que evidentes con un análisis retrospectivo, pero es virtualmente imposible abarcar todas las posibilidades a priori. La misma carencia de límites y el hecho de que para cada causa haya innumerables posibles efectos y para cada efecto haya una multitud de causas implica que, necesariamente, siempre habrá una cantidad importante de condiciones y situaciones fuera de control. Un análisis de este tipo con miras a futuro debe saber que nunca abarcará todo, sino que por fuerza se le escapará algo; pero finalmente una aplicación efectiva de los puntos arriba mencionados disminuye la posibilidad de que aquello que escape a un análisis a futuro conlleve consecuencias serias para la organización.

Finalmente, el hecho de que la Teoría de Sistemas, la visión sistémica, sea una de las más completas dentro de las visiones posibles no implica que sea la más sencilla. Tampoco es una receta de cocina de éxito garantizado. Pero, también es cierto que, en un mundo donde todos los aspectos de existencia (social, económico, político, tecnológicos, etc) están íntimamente interconectados e influyen grandemente en todos los demás, ignorar un solo aspecto del contexto implica perder una parte importante del panorama, que después resultará perjudicial… tal vez incluso letal para ese sistema vivo y en movimiento que es una organización.